去年，杭州市园林绿化工程有限公司成功晋升为国家园林一级企业，公司承接施工的井冈山干部学院工程获得全国建筑行业最高奖“鲁班奖”，可谓双喜临门。在园林市场并不理想的大环境下，该公司是如何成功做到稳步发展的？公司下一步有什么打算？记者近日就此采访了该公司常务副总经理张炎良。

    记者：你如何看待公司去年取得的成绩？

    张炎良：除了资质晋升和获得“鲁班奖”，公司去年还有不少优秀工程分别获得 “钱江杯”、“杜鹃杯” “西湖杯”等奖项，总体成绩可以归纳为经营成果和管理成果两大方面。

    经营成果首先体现在工程业务量稳定增长。目前，公司已在全国十几个地区设立项目经营部，打下在各地承揽工程的稳定的“根据地”。去年，公司完成园林工程产值1.5亿元左右，在相对低潮的园林市场中实现了稳步增长，在浙江省也是名列前茅。

    其次是实行了多元化经营。近年来，公司不断实践和完善“绿色产业链”的概念，并通过成立杭州绿地种业有限公司、浙江森博园林业开发有限公司、杭州易大景观设计有限公司等全资子公司，针对苗木生产、绿色生态旅游、景观设计等相关产业进行多元投资，目前已初见成效。绿地种业等公司不仅在业内树立起相当的知名度，而且已经逐渐实现了桂花容器苗等产品的规模化生产，对公司的主营业务起到了良好的促进作用。

    企业管理方面，公司近年来着力建设的现代企业管理制度初见成效，企业管理也逐步从“以人管人”发展到“以制度管人”。随着新制度与员工的逐渐磨合，企业内部各种关系也逐渐理顺。新的管理体制不仅担当起企业发展的助推器，更是企业快速发展中规避决策风险的重要保证。

    记者：业务量是一个园林工程企业生存的命脉，目前，园林绿化行业逐渐进入了平稳发展期，您如何看待这样的发展趋势？

    张炎良：谈到园林行业发展的前景，我们不妨参考一下建筑业的发展经验：在已经相对稳定的建筑领域中生存下来的企业有两个突出特点，一是规模大和品牌好，市场上主要的业务量都流向了有此优势和特点的企业，中小型企业的发展空间极为有限。二是综合实力强，大企业广泛涉足整个产业链的各个环节，对自己的主营业务起到良好的补充和促进，形成了一批涉足面极广的“建筑集团公司”。

    目前园林行业的“低谷”是相对的，但在市场发展放缓过程中产业的升级和“洗牌”却是绝对的，而且会很快到来。这种“洗牌”的核心，很可能就会围绕着“规模”与“综合实力”这两大主题。因此，杭州市园林绿化工程有限公司近年来采取了一系列举措来强化企业的规模和综合实力，以保证业务量的持续增长和企业的可持续发展。同时，我们特别重视企业的“形象”和“品牌”营造，以适应目前园林产业发展中对企业信誉度要求越来越高的趋势。

    记者：具体有哪些措施来拓展业务呢？

    张炎良：业务渠道拓宽的前提是企业有清晰的发展战略，处理好主营业务和分枝业务的关系是其中的一项主要命题。以公司来说，围绕园林设计、施工、苗木生产乃至市政工程建设、古建工程施工等整条“绿色产业链”进行拓展和延伸是我们发展的总体战略。围绕着这个目标，除了获得国家园林绿化工程施工一级资质以外，公司今年还计划将原有的市政工程总承包及古建筑三级资质升为二级，并积极争取园林设计乙级资质。这样企业就可以参与大型综合性工程的竞争，业务面更广，可以承揽一般园林施工企业没有能力完成的工程。同时，我们还将进一步拓展多元化绿色产业链，继续挖掘森博园的生态旅游价值。绿地种业经过几年的投入，今年就可以见到经济效益了。但这种多渠道的拓展，始终不能偏离我们工程业务的主线，且必须为我们赖以生存的主营业务起到辅助和推动作用。

    记者：企业规模全面扩张的同时也必然带来运营成本的不断提高，这方面公司是如何处理的呢？

    张炎良：运营成本提高的确对企业经营造成一定压力。再加之目前大多数园林工程公司多渠道的业务拓展多半处于开拓和积累阶段，很难实现真正的盈利，对公司整体的经营是一个考验。

    从我们公司的经验看，需要强化两对关系以化解这个难题。一是拓展业务与主营业务，拓展业务与主营业务之间应保持优势互补、相互促进、密切关联的关系。这样，整体业务链条可以紧紧抱成一团，共同向前发展。即便拓展业务一时无法实现盈利，也是对主营业务的良好促进，照样发挥良好的作用。主营业务健全完善，又可以不断给拓展业务创造机会，提供条件，带动其发展。

    二是企业调动各方面资源，不断促进主营业务盈利，实现高速发展的关系。能否将多渠道拓展造成的运营压力控制在可承受的范围之内，很重要的一点就是主业的发展是否坚挺，是否能够不断实现盈利。“多渠道拓展更要以主营业务为重”，这一点也是我们公司发展中非常注意的问题。

    归根结底，扩大规模就意味着企业盈亏平衡点的重新调整，如何找到这个新的平衡点，使整个企业的结构和资源与之相适应，是解决扩张所带来压力问题的关键。

    记者：企业规模扩大了，必然对管理提出更高的要求，这方面你们是如何考虑的？

    张炎良：企业的扩张的确会带来风险，主要有业务渠道、管理制度以及人才机制三大方面。近年来，我们公司一直在尝试进行管理制度的改革和建设，目前也的确尝到了一些甜头。公司的制度体系、管理体系、财务体系等都得到了一定的强化，各种制度也在不断优化，实现了“制度管人”的目标，直接降低了企业的运营风险。我认为，尽管企业的管理制度是应随企业发展而不断调整的，但对于目前基本处于发展初期的园林工程企业来说，搭建好一个企业管理的基本框架是一项迫在眉睫的工作。架子搭好了，企业管理走向正轨了，很多问题解决起来就容易多了。

    记者：“人才管理”是很多园林工程企业关注的焦点问题，公司有哪些可以与我们分享的经验？

    张炎良：在企业的扩张中，人才的储备对企业的发展至关重要。从这个角度讲，企业的扩张本质上也是一个人力资源的扩张。怎样将合适的人调整到合适的位置以帮助企业扩张和发展，是与业务、管理并驾齐驱的难题。这方面，我们公司目前主要采取了“外引”和“内训”双管齐下的方式进行解决。尤其强调内部员工潜力的发掘，公司也设置了专门的人员和部门负责组织系统的培训和考试。人才的管理是通过企业制度和企业文化的双重引导实现的，核心问题是如何在制度的引导下最大限度地发挥出人的主观能动性。因此，在公司人才的管理中，我们首先强调营造“一心为公，以损害企业利益为耻”的工作氛围。用氛围去影响人，逐渐建立一种企业价值观。同时拿出实实在在的政策和措施鼓励员工积极创造价值，塑造个人品牌，提高自身能力，把企业的发展和个人的发展结合起来。

    记者：业务渠道、人才机制与管理制度之间又有怎样的联系？

    张炎良：业务渠道、人才机制是企业资源中“实”的方面，管理制度是企业资源中“虚”的方面，打造一个良性循环的企业，既需要“务实”，又需要“务虚”。然而，为了“务实”而“务实”，为了“务虚”而“务虚”是一些园林企业发展中常犯的错误。比如，下大力气进行的管理改革不能对工程业务的提升有所帮助，片面追求经济效益导致企业走向恶性循环等都是园林企业经常出现的问题。因此，在公司的管理中，我们着重于企业资源开发和内部建设之间的相互促进，争取达到“虚实相生”的效果。